Dưới đây là chia sẻ về trải nghiệm mentoring của mentor Thanh Lâm - Phó Tổng Giám đốc Công ty Saigon Foods. Tâm copy lại và xin post lên đây, share cùng anh chị quan tâm.
Má, con, sếp, lính và chuyện mentoring!
Nếu ai đó hỏi rằng chị nhìn nhận như thế nào về giá trị chương trình mentoring, tôi có thể trả lời ngay mà không chần chừ rằng chương trình cực kỳ giá trị. Nhưng nói như vậy, e rằng cũng chưa đầy đủ. Và không dừng lại ở lời nói, đi đâu, khi có điều kiện thích hợp, tôi đều nói về mentoring, về giá trị của chương trình này và mong muốn lan tỏa mentoring đến với cộng đồng càng rộng càng tốt.
Cá nhân tôi biết đến mentoring thông qua Hiệp Hội nữ doanh nhân thành phố HCM (Hawee) và sau này có tham gia thêm vào mạng lưới SME Mentoring 1 on 1. Mọi chuyện không hẳn suôn sẻ ngay từ đầu. Và đến khi gặp mentee thứ 3 gần đây, tôi mới có thể tạm gọi mình là một mentor thành công.
Cô ấy rất trẻ, sinh năm 1992, bằng tuổi con gái tôi, và chúng tôi gọi nhau và cử xử như là má con kể từ lúc quen nhau. Tôi nghĩ chúng tôi là cặp đôi đặc biệt nhất của chương trình SME Mentoring trong năm 2016.
Và như quan hệ má với con, khi mentee chia sẻ những điều khó khăn cô ấy gặp trong cuộc sống, tôi gợi ý hướng đi từ kinh nghiệm của mình. Đầu tiên, thẳng thẳn nhìn nhận, tôi có phần áp đặt theo kiểu đưa ra lời khuyên chứ chưa thuần thục kỹ năng đặt câu hỏi gợi mở để dẫn dắt mentee của mình. Dần dần, tôi cải thiện và mọi thứ tốt hơn. Đọc lại các post mà mentee mình chia sẻ chia sẻ trên Group Facebook của nhóm sau mỗi cuộc gặp, tôi thấy rõ sự chuyển đổi này.
NẾU BẠN HỎI LÀM SAO ĐỂ BIẾT MỘT MỐI QUAN HỆ MENTORING CÓ THÀNH CÔNG HAY KHÔNG, TÔI NGHĨ CÓ 3 CHỈ DẤU SAU CẦN QUAN TÂM.
ĐẦU TIÊN là mối quan hệ giữa mentor và mentee:rất đơn giản là hai bên cảm thấy cần có nhau, sự thoải mái khi gặp nhau và có thể gặp nhau bất kỳ lúc nào khi cần sự hỗ trợ chứ không cứng nhắc về ngày tháng; hoặc cũng có thể linh động trao đổi qua email, điện thoại Viber …
KẾ ĐẾN là sự tiến bộ của mentee. Là một mentor, người từng trải, quan sát sự tiến bộ của một người không khó. Còn mentee của tôi tiến bộ như thế nào, có lẽ nên để cô ấy chia sẻ trải nghiệm sẽ hay hơn.
VÀ SAU CÙNG là sự chuyển đổi tích cực từ phía mentor.
Cá nhân tôi, nhận thấy mentoring đem lại cho mình rất nhiều chuyển đổi tích cực cả trong cuộc sống gia đình lẫn điều hành doanh nghiệp.
Từ mối quan hệ má con với mentee, nhiều lúc tôi nghĩ về mối quan hệ giữa mình và con gái, bất chợt giật mình nhận ra rằng đã rất lâu hai mẹ con chưa có một buổi nói chuyện dài và nghiêm túc như cách tôi trò chuyện cùng mentee. Thỉnh thoảng tôi hỏi con tôi theo kiểu nửa đùa nửa thật rằng sao mẹ nói, mentee – bằng tuổi con, nghe như uống từng lời, còn con thì không lắng nghe mẹ được như vậy?
Hỏi con nhưng cũng là tự vấn chính mình. Rồi tôi nhận ra, à, hóa ra, bấy lâu nay mình nói chuyện với con theo kiểu áp đặt. Mình vẫn xem con như đứa trẻ thay vì xem như một người lớn ở vị trí đối tác khi trò chuyện cùng nhau. Tâm thế của mình như vậy thì làm sao con lắng nghe được. Như vậy không ổn rồi. Tôi điều chỉnh và gần đây, hai mẹ con cần trao đổi chuyện gì, chúng tôi ra quán café hoặc thỉnh thoảng tôi mời con đi ăn cơm ngoài để trò chuyện cùng nhau.
Không chỉ áp dụng mentoring trong gia đình, tôi còn đưa mentoring vào doanh nghiệp. Và nhận ra điều này đem lại rất nhiều giá trị.
Trước đây, theo thói quen, thông thường những người làm sếp như chúng tôi thường có thói quen áp đặt, đưa hướng dẫn và yêu cầu nhân viên thực hiện. Nhìn kỹ lại, làm như vậy, có hai điều nguy như sau.
Thứ nhất, mình hạn chế sức sáng tạo của nhân viên. Và nhân viên cũng không có động lực để sáng tạo. Nhiều khi, họ biết có giải pháp khác, hay hơn nhưng thôi, cứ làm cho ý sếp cho được lòng. Về lâu dài, bản thân họ ù lì, khó phát triển. Mà nhân viên không phải triển thì doanh nghiệp chịu thiệt chứ ai.
Thứ hai, khi họ làm theo ý kiến của mình đưa ra, họ không chịu nhiều trách nhiệm và hết mình về việc họ làm. Họ cứ làm theo yêu cầu, và nếu có gì sai thì à, này nhé, tôi làm theo ý sếp. Do vậy, sai là chuyện sếp sai chứ không phải tôi sai nhé. Điều này rất nguy hiểm.
Để thấy rõ hơn, tôi kể một số ví dụ cụ thể xảy ra gần đây tại công ty như sau. Saigon Foods có kế hoạch mở rộng thị trường ra miền Bắc và cần cử nhân sự ra đó.
Trong suy nghĩ của tôi, A là một người phụ hợp. Nếu như trước kia, chưa thuần thục về kỹ năng mentoring như hiện này, tôi sẽ yêu cầu Trưởng phòng Hành chính nhân sự và Trưởng phòng kinh doanh cử A đi. Và dĩ nhiên, họ sẽ thực hiện theo yêu cầu mà không rõ bức tranh toàn cảnh như thế nào, tại sao tôi làm như vậy và vài trò của họ ở vị trí trưởng phòng để làm gì.
Giờ đây, tôi kiên nhẫn đặt câu hỏi, như vẫn thường thực hiện với mentee, để nhân viên đưa ra quyết định.
- Các em thấy ai có thể đi ra Bắc phù hợp?
- Em thấy B đi là phù hợp.
- Vì sao B lại phù hợp?
- Dạ, vì B thế này về chuyên môn, thế này về kinh nghiệm …
- Liệu B có thu xếp được chuyện gia đình để đi hay không? Và có sẵn lòng đi hay không vì chị nghe nói vợ bạn ấy sắp sinh?
- À, yếu tố này em nghĩ có lẽ chưa ổn lắm.
- A thì sao?
- Tụi em thấy A cũng ổn.
- Nếu A đi thì ai sẽ thay A ở đây?
- Nếu A đi thì có thể cử C hoặc B thay thế.
- Vậy cuối cùng em thấy sao?
- Dạ, em thấy A đi là hợp lý nhất.
- Rồi, đây là quyết định em đưa ra và em phải hỗ trợ A chuyển công tác cũng như hỗ trợ người thay thế A nhé.
- Dạ, vâng.
Rõ ràng, trong hai tình huống nêu trên cuối cùng A vẫn là người được chọn, tức phương án thực hiện như nhau nhưng cách thức và thái độ tiến hành chắc chắc khác nhau.
Trong tình huống đầu tiên, quyết định là của tôi. Và hai trưởng phòng kia thực hiện trong bị động. Ở tình huống thứ hai, quyết định là của người quản lý và do đó, tôi tin họ sẽ có trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện. Câu chuyện chưa dừng ở đây. Tôi yêu cầu Trưởng phòng nhân sự cũng thực hiện cách đặt câu hỏi để dẵn dắt chọn ứng viên thay thế A chứ không đưa ra chỉ định ngay từ đầu.
Tuy không phải lần nào đặt câu hỏi nhân viên cũng trả lời được. Nhưng qua nhiều lần áp dụng, tôi thấy hiệu quả. Từ hiệu quả, tôi có niềm tin và động lực để cải thiện, nâng cao kỹ năng lắng nghe, sự kiên nhẫn và cách đặt câu hỏi của mình. Giờ, mỗi lần vào cuộc họp, tôi chỉ hỏi thôi và nhân viên tự đưa ra quyết định, chứ không chỉ đạo cụ thể nữa.
Có lần, trong cuộc sum họp cuối năm, khi các cấp lãnh đạo công ty ngồi cùng nhau để quay phim tư liệu, tôi ngẫu nhiên nói về mentoring. Sở dĩ gọi là ngẫu nhiên vì ý tưởng đến với tôi hoàn toàn bất ngờ. Để quay phim, mọi người cần diễn thật tự nhiên và tôi nghĩ, mình phải nói cái gì đó đủ hấp dẫn thì anh em mới chú tâm và phim quay mới như thật được. Lúc bất chợt như vậy, từ khóa mentoring bỗng hiện lên và thế là tôi nói về chủ đề này. May mắn thay, mọi người đều rất quan tâm.
Sau cuộc họp, nhiều nhân viên muốn trở thành mentee của tôi. Nghe vậy, mừng mà lo. Mừng vì nhân viên chủ động. Lo vì Saigon Foods, mặc dù công ty gần 2000 nhân viên nhưng cấp quản lý không nhiều, tính cả Ban Tổng giám đốc và quản lý cấp trung & trưởng bộ phận, đâu đó chừng 43 người, qui mô chưa đủ lớn để có thể đưa mentoring vào doanh nghiệp. Nếu gượng ép, sẽ mất hiệu quả.
Tôi xin nói rõ hơn thế này. Nếu quy mô đủ lớn, mentee có thể có được cho mình một mentor mà trước đó họ chưa quen. Nhờ chưa quen, chính ra họ chia sẻ dễ dàng hơn. Và cũng nhờ chưa quen, cả hai có nhiều điều để khám phá và mối quan hệ mentoring trở nên thú vị hơn. Thử hình dung thế này, ở công ty qui mô nhỏ, sếp và lính đều biết nhau. Khi đó, thật khó để lính, ở vị trí mentee, gặp sếp và chia sẻ tất tần tật rằng, sếp ơi, em yếu cái này, em yếu cái kia … Khó lắm.
Sau nhiều trăn trở, suy nghĩ, tôi chọn giải pháp trao đổi, mà người nông dân hay gọi nôm na là dần công. Theo đó, tôi đưa nhân viên mình trở thành mentee trong chương trình mentoring bên Hawee và câu lạc bộ SME Mentoring; đổi lại, Ban tổng giám đốc chúng tôi cử thêm người để trở thành mentor trong 2 mạng lưới nêu trên.
Cá nhân tôi, tuy không nhận mentee trong doanh nghiệp nhưng đâu đó, trong quá trình làm việc, tôi nghĩ ít nhiều mình đã đóng vai mentor phi chính thức qua việc đặt câu hỏi để dẫn dắt nhân viên của mình, từ quản lý cấp trung cho đến anh bảo vệ, tự sáng ra vấn đề và có quyết định riêng của chính họ./.